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狂欢夜

2018-11-14 21:01:03 来源: 哈佛《商业评论》(上海)
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(原标题:VUCA时代,潜力已成为识别人才最重要的标准)

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30年来,我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究,我确认:潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素,不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。

我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法,以及如何帮助公司开发和利用这样人才,并将在本文中分享这些经验。

如今的商业环境酷似战场——VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性),以能力来评估和任免人才显然已经不够。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。

精英人才稀缺

最近欧美居高不下的失业率掩盖了以下重要警讯:全球化、人口结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高管人才越发紧俏

让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市场,到海外寻找能助其适应全球化的人才。与此同时,发展中国家的本土公司也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。

人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44岁,然而这一年龄段候选人才正在锐减。根据我们在2006年的研究推算,年轻领导的人口总数将减少30%,再考虑到业务扩张需要更多高管,这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半

第三个因素产生的影响与前两者同等重要,却很少人知晓:公司并未给未来领导者提供上升通道。普华永道2014年的报告显示,68位CEO中的63%表示,他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技能。

波士顿咨询公司引述的分析报告显示,56%的管理者认为,候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面所做的工作。

我发现很多公司(尤其是在发达国家),有半数高管再过两年就可以退休,但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的人选。正如格鲁斯伯格所言:“如今的公司可能感觉不到什么,但未来5到10年,等到他们退休或离职时,要从哪里寻找下一代领导者?”

全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素,都会导致未来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免,这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。但那些知道应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织,则可化挑战为绝佳机遇。

优化聘用流程

第一步,选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远集体目标,他们往往十分谦逊,努力做到更好。

根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质

好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。

洞见:收集并准确理解新信息的能力。

参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。

决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训

比较恰当的提问方式

·如果有人顶撞你,你会作何反应?

·如何让团队中其他成员发表意见??

·如何拓展思维、增加经验和进行个人发展??

·如何建立学习型组织??

·如何了解未知的领域?

提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。总之,很少有管理者从商学院或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

相比之下,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。

防止员工流失

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。成立优秀团队和留住团队成员,是任何领导者或组织获得成功的关键。

正如丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三:自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是高潜力员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小

我追访过一些通过本公司找到工作的求职者,他们在新岗位干得不错,但3年内便离职了。我发现,85%的人离职后都找到了职位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会

组织需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索斯的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团队,让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。

横向拓展

最后你的任务是,为潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能

将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位,让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。

最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯,告诉我们到底是什么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外,49%的人提到了轮岗和个人导师,这个因素位居第二。

地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要

我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。

总之,无论在组织的哪一层级,最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住人才,发挥他们的潜力

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz)|文

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询师,以及《人才决胜》(It’s Not the How or the What but the Who)一书的作者(哈佛商业评论出版社2014年出版)。

刘铮筝 | 译 李钊 | 校 李全伟 | 编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年6月《潜力:21世纪英才新标准》

郭瑞超 本文来源:哈佛《商业评论》 作者:克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz) 责任编辑:郭瑞超_NF2003
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